'The Guardian' entrevista a Javier Tebas sobre la actualidad de LaLiga

Han pasado casi tres años desde que Javier Tebas fue elegido presidente de la máxima competición futbolística en España, LaLiga. Sin duda, Tebas ha dejado ya su impronta en el fútbol profesional español. Además de reducir drásticamente las deudas de los clubes, internacionalizar la marca “LaLiga” y dar con nuevas vías de financiación para los equipos, está entregado en cuerpo y alma a lograr que LaLiga sea mejor liga de fútbol del mundo.

¿Cómo afectó la crisis económica a LaLiga? 

La desaceleración global golpeó más a España que a otros países, pues aquí la crisis financiera fue más acusada. Nuestra respuesta fue la misma que la de muchas empresas españolas: salir al extranjero. Desarrollamos una estrategia internacional basada en nuestra gran ventaja competitiva: el fútbol se retransmite a través de cadenas que llegan a más de 200 países. A la hora de elaborar los calendarios, empezamos a tener muy presente la idea de que los espectadores de otros países pudieran seguir los partidos de la liga española. Hasta entonces, nuestro fútbol llegaba solo a España y a algunos países europeos.

¿Cómo se ha adaptado LaLiga a la nueva realidad económica?

La crisis ha provocado un descenso de los salarios —no en los clubes más grandes, pero sí en los pequeños y medianos—, lo que, unido a un plan de reestructuración de la deuda, nos ha permitido reducir la magnitud de esta. En solo tres años, nuestra deuda con el estado español ha bajado de 700 a casi 250 millones de euros. Hasta entonces, la deuda llevaba creciendo de manera ininterrumpida desde 1990. Así que se puede decir que no hay mal que por bien no venga: ahora que se empieza a vislumbrar el fin de la crisis, puedo decir que salimos reforzados de ella. Desde el punto de vista financiero, la situación del fútbol español es mucho más sólida que en 2009.

¿Hasta qué punto se encuentra la liga española cerca de su máximo potencial económico?

Estamos cerca de la cúspide, pero aún no somos los primeros. Actualmente, la industria del fútbol español marcha por detrás de la Premier League. Estamos a una altura similar a la de la Bundesliga. De los grandes países europeos, España, es con mucha diferencia, el más pequeño en términos demográficos, lo que supone un hándicap significativo que nos obliga a salir al mercado internacional en busca de público.

¿Cuáles son los mayores retos con los que se ha encontrado como responsable de la entidad?

Durante mi primera semana en el cargo, dije que el mayor reto al que nos enfrentábamos, desde el punto de vista global, residía en nuestros valores. Teníamos que cambiar la idea de que LaLiga era un mero organizador de competiciones y empezar a verla como el trampolín ideal para el crecimiento de los clubes. Elaboramos un plan estratégico basado en tres ejes principales: apuntalar nuestra situación financiera frente a una crisis terrible; garantizar que nuestro producto, los partidos de fútbol, estuviera a salvo de amaños y fuera de toda sospecha en este sentido; e internacionalizarnos. Eran las claves para seguir siendo competitivos.

¿Cómo se adaptaron los clubes a esta nueva manera de hacer las cosas?

Los clubes no estaban acostumbrados a que les dijesen que tendrían que apretarse el cinturón para mejorar su situación financiera y pasar un par de años muy difíciles. Hubo que hacer mucha pedagogía. En relación con el tema de los amaños de los partidos, tuvimos que convencerles de que era necesario articular controles del máximo rigor. Y en el frente de la internacionalización, fue necesario cambiar los horarios de muchos partidos, a pesar de que los aficionados no estaban acostumbrados a los nuevos. De hecho, sigue habiendo gente que aún no lo entiende. Pero, en conjunto, se ha producido un cambio cultural, abrazado por casi todos, que nos ha permitido dejar de ser una organización deportiva para transformarnos en una industria con entidad propia. Creo que ahora lo somos y que los clubes así lo entienden.

Ha afirmado usted que, para que LaLiga siga siendo competitiva, sus ingresos deben incrementarse en 2.000 millones de euros, que es la diferencia que la separa de la Premier League. Con vistas al 2020 y más allá, ¿es posible hacerlo?

Vamos a reducir esa diferencia hasta los 700 u 800 millones. La cuestión es cómo. Un aspecto esencial son los derechos de retransmisión. Aún hay margen de crecimiento en el mercado nacional, puesto que la penetración de la televisión de pago en España es muy inferior a la de otros países. Si nos comparamos con la Premier League, contamos con cinco millones de suscriptores a la televisión de pago, mientras que en Gran Bretaña son 15. Confiamos en aumentar nuestra base de abonados hasta los nueve o diez millones a lo largo de los cuatro próximos años. El Real Decreto de abril del 2015, que regula la venta centralizada de los derechos de retransmisión, nos ha ayudado mucho en este sentido. Tenemos la estrategia trazada y los deberes hechos y en apenas unos meses, los ingresos por este concepto han pasado de 600 a más de 1.000 millones de euros. Recuerdo que una vez, durante una conferencia de prensa de Europa Press en la que tenía a los ejecutivos de todas las operadoras de televisión sentados frente a mí, dije que no tardaríamos mucho en llegar a los 1.000 millones de euros. Me tacharon de loco y dijeron que era imposible. Y yo respondí: “Claro que es posible, y además lo vais a pagar vosotros”.

Otro aspecto clave es la prohibición impuesta por la FIFA a la presencia de fondos de inversión en el fútbol. La Premier League es el mayor grupo de presión que se opone a la venta de los derechos económicos de los jugadores a terceros. Pero lo cierto es que los  activos de esos fondos nos permitirían financiarnos, para garantizar que no se pierda el talento y atraer jugadores.

¿Cuál es la situación actual en el tema de la propiedad por parte de terceros?

Hemos apelado la decisión de la FIFA y confiamos en que, con sus nuevos responsables, sea posible llegar a un acuerdo. Creemos que se trata de un tema en el que se debe regular, no prohibir. En mi opinión, se trata de un sistema de financiación alternativo de gran importancia, especialmente útil para las ligas pequeñas y medianas. El que tiene más dinero tiene más posibilidades. En este sentido, este es un negocio como cualquier otro: si yo genero mucha liquidez pero no permito que se financien los demás, estoy limitando su crecimiento, una situación que puede desembocar fácilmente en un monopolio.

¿Qué puede aprender la liga española de la Premier League?

Si hablamos del mercado doméstico, la Premier League es la liga más importante, a pesar de que en el mercado internacional estamos prácticamente empatados. Cuando se hizo la selección para el Balón de Oro, no había ningún jugador de allí entre los once mejores futbolistas del planeta. ¿Por qué entonces son la liga más famosa? Porque no han escatimado esfuerzos para promocionar su marca. La Premier League está por encima de los jugadores y entrenadores. Esto es algo en lo que podemos aprender de ellos.

En su opinión, ¿por qué se entiende mejor el valor de la marca en Inglaterra?

Porque llevan mucho tiempo trabajando en ello. Sufrieron un duro revés hace tiempo, cuando se les expulsó de las competiciones europeas durante cinco años, tras el incidente del estadio de Heysel en 1985. Y ahí fue cuando empezaron a trabajar a fondo en el concepto de la liga. Y luego también está el impacto visual de los partidos de la Premier League: la configuración del espectáculo, el hecho de que, con solo encender el televisor, ya te sientes parte de él. Ese esfuerzo colectivo, ese cambio de cultura, es lo que quiero aportar al fútbol español. Pero nos llevan diez años de ventaja.

¿Qué define a LaLiga?

Nuestro nivel competitivo. No me refiero solo al Barcelona y al Real Madrid, sino a los demás clubes, que a pesar de contar con muchos menos recursos, siempre rinden a un elevadísimo nivel en las competiciones europeas. Ese es nuestro ADN y lo que nos está permitiendo crecer como marca. Sinceramente creo que contamos con el mejor liderazgo del planeta y, como consecuencia de ello, con los mejores jugadores y los mejores directores deportivos. En términos de competitividad deportiva, no cabe la menor duda de que somos la mejor liga del mundo.

Volviendo a su estrategia de internacionalización, ¿por qué están orientando sus esfuerzos hacia Asia y EE. UU. y no hacia América Latina y los países árabes?

Ese es nuestro mercado a corto plazo, pero si vemos las cosas a medio plazo, ya hemos abierto una oficina en Johannesburgo y este año vamos a hacerlo en Sao Paulo y Nueva Delhi. Pero hasta el momento, los mayores avances los hemos conseguido en el mercado chino. El veinte por ciento de la población mundial vive allí y el gobierno está apostando con fuerza por el fútbol en las escuelas, así que es evidente que es un sitio donde no podemos faltar. Nuestra estrategia en China pasa por crear una estructura administrativa, con sus  propios departamentos de marketing, comunicaciones, asesoría jurídica, etc. Una réplica de la que tenemos aquí, en definitiva. Y en el plazo de dos años contaremos con estructuras similares por todas partes.

¿Cómo piensan responder a las diferencias culturales con los distintos mercados

donde están presentes? 

Si hablamos del mercado chino, el mundo de los deportes es gratuito en términos de retransmisiones. No existe costumbre de pagar por ver un partido por televisión. En EE.UU., en cambio, el mundo deportivo está impregnado de una cultura de pago. Esto supone que las bases de aficionados son muy diferentes y nos obliga a cambiar el modo de desarrollar estrategias y relacionarte con la gente. En un caso, no hacen falta tantos eventos para mantenerse en contacto con los aficionados, mientras que en el otro hay que fomentarlos, con la colaboración de las cadenas que se encargan de las retransmisiones.

¿Cuáles son los ejes principales de su estrategia en China?

Ahora mismo, nuestro objetivo no es monetizar, sino generar valor, con vistas a un horizonte situado dentro de cuatro o cinco años. En ese punto, con un valor más elevado, podremos empezar a pensar en monetizar nuestra presencia. En España ya hay nueve clubes con patrocinio chino. Esto quiere decir que el trabajo realizado hasta ahora no ha sido en vano. Estamos invirtiendo mucho dinero y esperamos ver los frutos de esa apuesta en cuestión de pocos años.

¿Qué van a hacer para asegurarse de que los clubes pequeños se benefician de la difusión de eventos como LFP World Challenge, pensados para mejorar la proyección internacional del fútbol español?

Es evidente que esos clubes se identifican con nuestro proyecto. El cambio cultural del que hablaba antes ya se ha producido y los clubes saben que nuestra meta es mejorar nuestro producto, no solo en lo que a los jugadores se refiere, sino también en cuestión de estadios, elementos visuales y canales digitales. Así, el proyecto World Challenge es una vía para crear valor añadido, especialmente para esos clubes.

¿Cómo ayudará LFP World Challenge a la marca española en términos

empresariales?

El aspecto empresarial del proyecto es crucial. Para el fútbol español, el respaldo de multitud de empresas del país significa la posibilidad de devolver a la sociedad parte lo que ésta le da. Si somos la mejor liga del mundo es porque la sociedad española lo hace posible yendo a nuestros estadios y viéndonos por televisión. Tenemos la obligación de ayudar a las empresas con este proyecto. Por tanto, colaborar con el gobierno y las empresas españolas es muy importante para mí.

¿Cuáles son sus criterios a la hora de seleccionar las sedes para los partidos internacionales?

Si vamos a llevar a un club a alguna parte, queremos que sea un sitio donde vaya a haber conexión con los espectadores. Pero esto no tiene que ver siempre con razones históricas (como sucede, por ejemplo, con la colonia gallega en Argentina). A veces tiene que ver con los jugadores del equipo. Una vez organizamos un partido del Rayo Vallecano en China,  porque cuenta con un jugador de este país en su plantilla. Y ahora que milita un indonesio en las filas del Espanyol, trataremos de hacer lo propio allí.

Si conseguimos posicionarnos internacionalmente como una de las mejores ligas en todos los países, no habrá problemas para competir. Dentro de seis o siete años, la liga china será la cuarta o la quinta del mundo. Si no nos posicionamos en este país, en Indonesia y en otros, nos barrerán del mercado. Por suerte, vamos por buen camino.