La insoportable levedad del Compliance Officer

El pasado mes de abril, en un artículo publicado en esta página Web, poníamos de manifiesto la gran ocasión que representaba para el Fútbol Club Barcelona y, por extensión, para todo el orbe futbolístico, la superación de los acontecimientos acaecidos a consecuencia del llamado Barça Gate. Encarar de frente el problema, como parecía deducirse de las actuaciones, habría de suponer una verdadera prueba de fuego para comprobar la efectividad de su sistema de control y prevención. En efecto, de manera paralela a una auditoría encargada por el Fútbol Club Barcelona a la consultora PwC, estaba en marcha la elaboración de un informe de parte del órgano de cumplimiento del propio club, cuyas conclusiones depurarían, en su caso, las posibles responsabilidades derivadas de dicho asunto. Naturalmente, siempre contando con que se contemplen y cumplan de manera exquisita los requerimientos legales y se atienda a las exigencias recogidas en el artículo 31 del Código Penal.

Pues bien, tres meses después, el resultado no deja, cuando menos, de sorprender, por cuanto la Compliance Officer del club catalán ha sido despedida, tras ser previamente suspendida de empleo y sueldo.

Ello no viene sino a corroborar varias de las conclusiones, cuando no temores, con las que abrochamos nuestro anterior acercamiento a este tema.

En primer lugar, planteábamos que estaba en juego, no solamente, la credibilidad de dicho órgano, sino también la del propio club y, dada la trascendencia que tiene el fútbol, la de todo el sistema de Compliance, por cuanto una resolución que no entrase de manera independiente y estuviere alejada de cualquier atisbo de implicación clientelar en el fondo del asunto, pondría bajo sospecha la eficacia de todo el modelo.

El tiempo, por desgracia, parece que nos ha dado la razón, y el despido de la Oficial de Cumplimiento arroja muchas dudas sobre el modo en que la entidad culé parece haber implementado esta figura. ¿Lo habrá querido hacer de una forma meramente cosmética? ¿Estaríamos en presencia de una simple táctica cortoplacista de puro greenwashing o de una versión más del efecto escaparate para salir guapo en la foto y proceder a la captatio benevolentiae del personal?

Mal negocio habría sido: no habríamos pasado del puro gatillazo, dejando irse a la pieza sin cazar.

Porque, no se olvide, la figura del Compliance Officer, tiene una serie de particularidades que conviene recordar o, en su caso, subrayar de manera expresa. En principio, al Oficial de Cumplimiento, se le tiende a asociar con la persona o el equipo de personas que tiene encomendada la tarea de velar para que las empresas y organizaciones -en este caso, un club deportivo de primer nivel mundial- cumplan las normas a cabalidad, es decir, no sólo a la letra, sino sobre todo de acuerdo al sentir del espíritu normativo. Y ello, dice relación a una amplia panoplia de providencias: de una parte, están todas las leyes que afectan de manera imperativa a la organización o a la empresa. Por supuesto, habrá que atender también a todo el entramado reglamentario que concretiza el corpus legal de aplicación. Pero ello no es todo: también habrá que asegurar el cumplimiento del soft law, esto es, de aquellas otras normas de autorregulación. Será preciso velar para que se cumpla con lo que estipulan los códigos éticos o de conducta; habrá que garantizar un alineamiento fáctico con la declaración axiológica, expresada de manera más o menos formal, mediante el discurso estratégico que declara los valores y los compromisos voluntariamente asumidos ante la opinión pública. Como se ve, la figura del Compliance Officer va mucho más allá de las consideraciones jurídicas; enlaza con la ética y con las claves estratégicas que dan sentido, norte y vigor a la compañía o a la organización. Por ello, quien juega en esta segunda línea de defensa organizativa, precisa del apoyo expreso, explícito y absoluto del primer ejecutivo y del máximo órgano responsable de gobernar la institución.

Efectivamente, el rol del Oficial de Cumplimento vendría a ser una especie de conciencia crítica de la propia organización. Debería encarnar la instancia crítica que vela para que el propósito organizativo siga siendo el faro que ilumine las prácticas del día a día; y para que la misión siga animando la vida y otorgando sentido a las políticas en las que aquella se haya de desplegar para conseguir las metas y los objetivos organizacionales.

Es verdad que en todas las empresas y organizaciones hay otros papeles fronteros con el del Compliance Officer. En el entramado organizativo se encuentran también otros profesionales -con frecuencia,  profesionales del Derecho-, cuyo cometido se conecta igualmente con las leyes, con los reglamentos y con los códigos de conducta. Sin embargo, el tenor y el quehacer de estos últimos es bien distinto al del Oficial de Cumplimento. La tarea principal de los abogados de empresa, de los asesores jurídicos, de los letrados y secretarios de los Consejos de Administración, llegado el caso, es defender a la entidad ante problemas jurídicos, derivados de la conculcación de leyes, del incumplimiento de normas o de la falta de coherencia con criterios, principios y pautas de comportamiento, nacidas de la  autorregulación.

Parece sutil la diferenciación, pero es muy relevante. El Compliance Officer no está en el concierto organizativo para curar, para defender a la empresa ante el dato cierto de la presencia de malos procederes; sino más bien para prevenir que éstos se produzcan, tratando, con ello de que aquélla -y quienes la encarnan o representan- se mantenga fiel a sí misma, a su razón de ser, a su historia y a su proyecto.

Por eso la figura del Oficial de Cumplimento, si se nos permite la expresión, constituye una profesión de riesgo. Máxime, cuando no se objetiva la necesaria coherencia entre lo que se dice, lo que se hace y lo que se quiere hacer para opacar las distorsiones que eventualmente se hayan de producir.

La combinación de los dos ingredientes que señalamos a continuación podría ser letal -y a las pruebas nos remitimos-. De una parte, es un hecho probado que matar al mensajero fue siempre un deporte al que se vienen sumando muchos aficionados. De otra, los que buscan velar por la preservación de las esencias organizativas, tiene siempre bastante de Pepito Grillo y tienden, en consecuencia, a ser percibidos por parte de quienes ordenan y mandan -sobre todo, cuando lo hacen de aquella manera-, como estorbos o rémoras para una actuación al margen de lo debido. La conclusión del silogismo práctico es fácil de extraer; la inferencia, sencilla de realizar: ¡que se lo pregunten a quien, cesada por el Fútbol Club Barcelona, del cargo de Compliance Officer, ha servido de espoleta para que hilvanáramos las reflexiones que estamos ya a punto de abrochar!

En todo caso, el Oficial de Cumplimiento debe poder llevar a cabo  sus funciones de manera independiente y alejada de cualquier interferencia improcedente por parte de la organización a la que pertenece. Esto, que parecería un contrasentido, no lo es en realidad, ya que, a tono con lo que hemos dicho, el  mejor servicio que un órgano de cumplimiento puede prestar a la entidad para la que trabaja es detectar y poner de manifiesto posibles irregularidades. Con ello, entre otras cosas, estará contribuyendo a la salvaguarda de cualquier posible responsabilidad penal.

Naturalmente, tampoco quiere ello decir que su incardinación en la estructura organizativa haya de ser vista como una labor de policía y vigilancia intramuros. Antes al contrario, esta visión, si bien puede considerarse como una analogía válida, deberá ir complementada por una serie de elementos que le doten de una verdadera autoridad como garante del cumplimiento normativo y, más allá de él, como facilitador de la actuación ética en la práctica del día a día. Esta es, sin ninguna duda, su verdadera razón de ser.

Como corolario de lo que va dicho, cabe indicar que el Compliance Officer debiera gozar siempre de los máximos niveles de autonomía e independencia frente al órgano de administración, según reza el propio texto legal del Código Penal que regula la responsabilidad penal de las personas jurídicas. Y ello debe ser así, con el fin de poder desempeñar sus funciones sin condicionamientos que le impidan o dificulten desarrollar sus cometidos; de tal forma que puedan actuar sin tener que temer posibles represalias. Para garantizar este extremo, los modelos de prevención deben contar con los mecanismos para la adecuada gestión de cualquier conflicto de interés que pudiere ocasionar el desarrollo de las funciones del responsable de cumplimiento penal o Compliance Officer. Algo que no parece haber sucedido en el caso del Fútbol Club Barcelona.

Hablábamos también de convertir el riesgo en oportunidad, ya que la coyuntura se presentaba favorable para reforzar la imagen del club y consolidar sus prácticas de Responsabilidad Social. En este sentido, el traumático cese de la Compliance Officer puede tener un efecto boomerang cuyas réplicas podrían incidir de forma negativa en la reputación del club blaugrana, ya que pese a que el Barcelona fue de los primeros en establecer su propio programa de cumplimiento y crear la figura del Compliance Officer, externalizándola a fin de dotarle de una mayor neutralidad, lo cierto es que hechos como el que ha servido de percha a estas consideraciones, de este tipo tiznan restan credibilidad a la retórica y merman otra vez la confianza en las instituciones.

Como hemos ya indicado, la importancia del tema excede del ámbito interno del club, por entender que afecta a todo el sector. Estos profesionales han llegado al fútbol procedentes, en su mayoría, del mundo de la empresa, por lo que su experiencia debería servir para fomentar la transparencia de un nicho de mercado al que le ha costado mucho dejar atrás la imagen irresponsable y negligente que se labró con la mala gestión que, en muchos casos, se hacía años atrás en los clubes.

Reiteremos: la cultura de cumplimiento y la incorporación de una auténtica ética empresarial en la manera de hacer negocios, gravita alrededor de la figura del Compliance Officer. Los directivos de los clubes debieran asumir que la implementación de la figura no supone una licencia permanente que dispense su actuación, sea cual sea.

Lejos de cualquier versión simplista del moral hazard -que a nosotros nos gusta traducir, mejor, por exceso de confianza, que por “riesgo moral”, que en español no significa nada-, la figura del Oficial de Cumplimiento no es, ni debiera ser visto, sin más, como una especie de venda para antes de tener la herida. Es verdad que, si la organización cuenta con la figura en su segunda línea de defensa, si implementa un proceso de comunicación y formación en aras de una cultura de Compliance; y si, además, colabora cuando vengan mal dadas, la organización conseguirá, muy probablemente, que el juez minore la pena o reduzca la multa. Ahora bien, no es esa la clave de la función de Compliance en el contexto organizativo: su principal encomienda es la defensa de los intereses comunes de la persona jurídica y, por ende, de todos los Stakeholders afectados por la actividad de aquella.

Raúl López Martínez y José Luis Fernández Fernández